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从0EM到ODM--转型:纺织服装产业蜕变的动力与密码

 发布时间:2013-03-22 00:00  来源:TBS信息中心
   由OEM到ODM,再到OBM,是很多企业转型的必由之路
  产业转移之后,华坚开始谋划升级路径。 
  于是,2005年华坚开始调整市场战略,开始自主品牌经营。 
  但品牌之路走得不易,企业马上调整了思路。 
  “产业转型升级不一定是要做品牌,”华坚董事长张华荣说,“转型是把原来传统的经营管理,转型为现代化高效的经营管理。” 
  于是,他们抓住高科技不放,向研发、物流及销售等环节延伸。 
  由此,华坚组建了超过2000人的研发团队,其中从事开发、技转的中高级工程师约260余人,来自意大利等国家的海外设计师150余人。 
  这对华坚发展提供了强大的支撑,不少中小型鞋厂还在艰难生存时,华坚可以自主选择客户了。 
  “制鞋未来趋势是东莞接单、研发、销售,在内地生产。”张华荣说,华坚带头打造世界鞋业总部基地,就是希望打造产业升级的新平台。 
  其实,很多企业已经开始了升级历程。 
  一个途径,就是从0EM,转变到ODM. 
  比如,东蒙集团有限公司投入数千万元,欲建成以设计为导向的贴牌企业。 
  据介绍,该公司仅研发、打样、贸易人员便达到600多人,从面、辅料开始做设计研发。 
  而浙江卡里法特服饰公司今年开工以后,生产员工缩减近百人,设计研发人员数量从原来的60多人增加到100多人。公司弱化生产,加大设计研发与自主品牌营销。 
  “国际合作品牌只需要派代表到百先得挑选面料即可,其余的面辅料配备、设计研发等均由百先得完成。”浙江百先得服饰有限公司董事长叶剑平说。 
  实际上,目前,国内大多数高端产品,意大利、法国、美国等国家的著名男装大品牌,皆有产品在他们公司加工。 
  晨风也早已大力加强设计能力,成立了研发中心,目前有13个设计师、17个版型师,业务模式逐步由OEM向ODM过渡。 
  在晨风集团的昆山工厂,毛利率小于30%的订单不接;有些企业甚至放弃了安踏、特步等名牌产品的订单,将全部加工能力用来满足利润较高的日本订单的生产。 
  多年下来,晨风已拥有了一流成衣生产流水线,并成为GAP、ADDIDAS、LACOSTE、Calvin Klein、UNIQLO等国际知名品牌的合作伙伴。 
  实际上,金坛、南通服装出口加工企业,开始向高档次、高价格、高附加值转变,而之前,大陆货比例过大,大批量、低价格、低利润订单占总量的80%左右。  
  而名瑞2012年在北京、上海开了两家店,重回国内零售市场。  
  显然,内销成为一个重要的突围方向。 
  2012年5月1日,北京永旺国际商城购物中心,Zara店隔壁,一个新商户Dream Babys正式开业,吸引了众多年轻消费者。 
  一天就贡献了约15000元营收。 
  这是姜熊烽与日本株式会社合作的结晶,也是姜熊烽从OEM向ODM,乃至OBM转型的尝试。 
  刚开始做OEM的时候,订单100%来自日本的婴童装品牌。逐步的,在为Hello Kitty做代工时,他们开始向ODM转型了,参与Hello Kitty的设计。 
  2007年,姜熊烽又创立了童装品牌Anebabe,但入百货店时被“没听说过”为拒之门外。 
  于是,他想到了代理Hello Kitty开拓内销。 
  而在金融危机后,“我们才发现,老外也靠不住。”乔鸿鞋业董事长郭正津说。 
  于是,年近70岁的郭正津开始着手创立品牌,其雪地靴命名为“洛克熊”,沙滩鞋名为“小毛屋”。 
  他首先请台湾一家广告公司制作产品画册,还专门请了巴西模特拍摄画册,画册封面上印着二维码识别系统。 
  “难就难在品牌推广,”郭正津说,要让全国消费者认识这个品牌,花费将不菲,比如视频网站广告费用就是一笔很大的开销。 
  除了网络推广,只要有鞋类专业展会,乔鸿鞋业都不会放过,去年他们就曾到北京、上海去参展。  
  其实,原来的博士蛙也是做加工的,但董事局主席钟政用感觉压力越来越大,于1996年开始探索销售通路。 
  转折点出现在2005年。 
  彼时,哈利?波特第四部全球同步上映。博士蛙通过谈判,拿到了哈利?波特系列卡通形象品牌授权,自行设计童装款式并在终端销售。 
  紧接着,博士蛙接连拿下了网球王子、NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。 
  随后的2008年,钟政用在日本注册了品牌“Baby2”,委托日本贴牌加工,自己则专注于建设品牌和打理渠道。 
  “我认为把产品开发好,把网络扩大,就不怕没有地方加工。”龙达飞董事长陆祥龙说,他现在把主要精力放在产品开发、网络建设等方面。 
  他在提高绩效的同时,组建了近90多个人的研发团队,并启动了“劲马”品牌,更重要的是,龙达飞建立了企业、加盟商、消费者三位一体的“诚信利益共同体”。 
  但“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服装老板感叹。 
  他曾尝试自创品牌,但由于缺乏经验,资金被消耗得一干二净,品牌却仍不见起色,最后只好放弃。  
  “创品牌让我们经历很多挫折。”东晟公司相关负责人说。 
  东晟曾是鄂尔多斯羊绒集团的国有加工厂,后实现改制,从深圳搬到东莞大朗镇,并开始创立品牌。 
  为了适应一年四季的销售需求,东晟投入了很多精力做夏装,但由于工艺和材质都和以前不同,且没有市场运营的经验,库房里积压了几百万件的夏装。 
  “我们老总基本上把所有精力都投入到内销上,四年终于摸索出量身定制这一销售模式。”上述相关负责人解释。 
  而顺美也像其他企业一样,在扩大内贸中,最先遇到的是产品设计问题。 
  “原来我们只做西服,不注重研发设计,现在除了西服还做领带、男装,尽量把产品丰富起来,让顾客感觉我们不只是西服,而是做男装和生活方式。”顺美老总薛宝金说。 
  转型前,顺美只有三五个设计师,加大内贸后,顺美从意大利引进设计师,现在已有15个设计师。 
  目前,设计师还被要求必须参加订货会,并经常到门店去了解顾客需求。同时,高级设计师还会被派到意大利培训。 
  最近,顺美总经理薛宝金又宣布:“顺美已经全面完成生产经营向品牌经营的转型,逐步扩大内销市场。 
  而内销市场,早已短兵相接。

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